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Fleur d'avocat: Daily Summaries Delivered
by Lilas Louise Maréchaud
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- 2 weeks ago23 min
L'exercice ingrat de l'autorité quand on est une femme : lecture commentée et retour d'expérience
On attend des femmes dirigeantes d'être à l'écoute, coopératives, bienveillantes. Donc, au moment où elles prennent une décision difficile — se séparer d'un collaborateur, mettre fin à un partenariat, trancher dans le vif — on leur reproche d'être froides et autoritaires.Ce double standard n'est pas un ressenti. C'est documenté.Dans cet épisode, je vous propose une lecture commentée d'un passage de l'ouvrage "Esthétique du pouvoir" d'Éric Jean Garcia, spécialiste du leadership, et un retour d'expérience personnel sur l'exercice ingrat de l'autorité quand on est une femme.Ce qu'on y apprend :1) Les différences perçues dans les styles de leadership reflètent des attentes sociales liées au genre, pas des dispositions naturelles. L'idée d'un "leadership féminin" plus doux reconduit les schémas d'exclusion sous une forme valorisée.2) La décision est un lieu de surexposition pour les femmes. Une fermeté équivalente à celle d’un homme sera perçue comme de l'autoritarisme. Une prudence comparable sera lue comme de l'hésitation. L'erreur d'un homme est un risque assumé, celle d'une femme est un défaut de compétence.3) Cette asymétrie produit de l'autolimitation. Pas par manque de capacité, mais par anticipation des répercussions. On prend sur soi, on repousse la décision, on attend le point de non-retour. Et quand on finit par trancher, c'est trop tard pour que ce soit bien reçu.4) La bonne réponse n'est pas d'amoindrir son autorité. C'est de s'endurcir face au jugement extérieur ET de préparer le terrain en amont : surcommuniquer le cadre, poser les attentes, rappeler que des décisions difficiles font partie du rôle.5) Un ancrage personnel puissant : être OK avec le fait d'être jugée durement parce qu'on fait des choses difficiles. Pas par insensibilité. Par lucidité sur ce qu’implique son rôle, et le système qui ne changera pas du jour au lendemain.Savoir que c'est systémique ne résout pas tout. Mais ça change la manière dont on le vit. Et surtout, ça empêche de s'auto-saboter.TIMELINE :00:00:00 - 00:01:30 : Introduction et présentation de la série sur "Esthétique du pouvoir" d'Éric Jean Garcia00:01:30 - 00:04:00 : Lecture commentée : le piège du "leadership féminin" et les attentes sociales liées au genre00:04:00 - 00:06:30 : La décision comme lieu de surexposition symbolique pour les femmes dirigeantes00:06:30 - 00:08:30 : La double contrainte décisionnelle : être coopérative ou trancher, il faut choisir00:08:30 - 00:10:30 : Ce que Lilas Louise observe chez ses clientes avocates dirigeantes00:10:30 - 00:14:00 : Confession personnelle : quand on m’a reproché de traiter les gens comme des mouchoirs00:14:00 - 00:17:30 : L'ancrage qui change tout : accepter d'être jugée durement parce qu'on fait des choses difficiles00:17:30 - 00:20:00 : Les deux antidotes : se blinder face au jugement et préparer le terrain par la surcommunication00:20:00 - 00:22:00 : Le piège du "prendre sur soi" : quand le point de non-retour arrive sans warning00:22:00 - 00:23:35 : Application au recrutement et suivi de la période d'essaiHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
- 3 weeks ago32 min
Autorité et bien-être au travail : comment trouver le juste équilibre en cabinet ?
Vous avez vécu un management dur quand vous étiez collaborateur, et vous voulez faire mieux avec vos collaborateurs. En théorie, c’est super. En pratique, vous vous y prenez de telle manière que ça se retourne contre vous.Parce que "être sympa" se transforme en "s'effacer". En prendre sur soi. En devenir la variable d'ajustement de sa propre organisation. Et ça ne crée du bien-être pour personne.Dans cet épisode, lecture commentée de l'ouvrage "Esthétique du pouvoir" d'Éric-Jean Garcia, je décortique ce sujet avec lequel je suis moi-même en prise au quotidien :Le bien-être au travail n'est pas une promesse à afficher. C'est un critère d'alerte. Il signale si une décision, une organisation, une stratégie sont soutenables dans la durée — ou si elles usent silencieusement ceux qui les portent.Contribuer au bien-être ne signifie pas soustraire les équipes à toute difficulté. Ça signifie rendre les contraintes intelligibles, expliciter ce qui est demandé, nommer ce qui est perdu. Des décisions exigeantes peuvent contribuer au bien-être si elles sont assumées, expliquées et soutenues dans la durée.Un collaborateur qui n'arrive pas à être autonome sur ce qu'on attend de lui, c'est un red flag. Et compenser en prenant sur soi ne protège personne : ça crée de l'usure chez le manager, de l'irritabilité qui ressort sous forme passive-agressive, et une situation délétère pour tout le monde.Vous faites partie du système. Si vous ne rentrez pas de clients, si vous ne supervisez pas les dossiers, il n'y a pas d'argent qui rentre. Donc pas d'équipe. Donc pas de bien-être au travail pour qui que ce soit. Votre propre soutenabilité n'est pas un luxe, c'est une condition de survie de l'organisation.La clé, c'est la communication. Pas invisibiliser les contraintes pour jouer au manager sympa, mais les rendre intelligibles. Expliquer pourquoi on dit non. Expliquer ce qui se joue dans un arbitrage. Traiter ses collaborateurs en adultes.On n'est pas venu ici pour souffrir et ça vaut pour le manager autant que pour l'équipe.TIMELINE :00:00:01 - 00:01:30 : Introduction et présentation de l'épisode sur autorité et bien-être au travail00:01:30 - 00:04:30 : Le profil type de l'avocat manager qui veut faire mieux que ce qu'il a subi00:04:30 - 00:06:30 : Quand la bienveillance mal exercée crée autant de dégâts que la dureté00:06:30 - 00:10:30 : Lecture commentée : le leadership qui fait du bien selon Éric-Jean Garcia00:10:30 - 00:14:00 : Un leadership exigeant peut contribuer au bien-être s'il est assumé et expliqué00:14:00 - 00:17:30 : La question du cadre, de la limite et de l'autonomie des collaborateurs00:17:30 - 00:21:00 : Un collaborateur qui n'est pas à la bonne place est un red flag pour tout le monde00:21:00 - 00:24:30 : Ne vous oubliez pas dans l'équation : le bien-être du manager compte aussi00:24:30 - 00:28:30 : Rendre les contraintes intelligibles : l'exemple du vendredi soir pourri en cabinet00:28:30 - 00:32:17 : Dire non à un jour off : un exemple concret de limite posée avec communicationHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
- 4 weeks ago38 min
Comment exercer l'autorité ?
J'échange régulièrement avec des dirigeants de cabinets et ils ont tous le même problème. Pas un problème de compétence. Pas un problème de vision. Un problème de décision.Ils savent qu'il faut recruter. Ils savent qu'il faut trancher sur un candidat. Ils savent qu'il faut choisir une stratégie de développement. Mais ils restent bloqués. Parce que toutes les variables sont incertaines. Et que la peur de se tromper est plus forte que le coût de ne rien faire.Dans cet épisode, je lis et commente des passages de L'esthétique du pouvoir d'Éric-Jean Garcia, un professeur que j'ai eu à Sciences Po, et qui pose les mots sur ce que beaucoup vivent sans arriver à le formuler.L'autorité est en crise. Elle ne se déduit plus d'un statut, d'une ancienneté ou d'une position. Elle doit être continuellement éprouvée, expliquée, assumée. Et ce, y compris dans un cabinet de 5 personnes.On vit dans un régime d'incertitude radicale. Décider ne consiste plus à sélectionner la meilleure option parmi des possibles identifiables. Ça consiste à engager l'action sans garantie sur la nature même des possibles. En recrutement, on est en permanence dans ce régime.La collégialité ne dissout pas la responsabilité. On peut consulter, délibérer, demander des avis. Mais quand les conséquences arrivent, c'est une personne qui assume. La décision collective est une ressource, pas un refuge.Face à un dilemme, l'enjeu n'est pas de trouver la bonne réponse, il n'y en a pas. L'enjeu, c'est de nommer ce qu'on choisit de protéger et ce qu'on accepte de perdre. Une décision qui ne nomme pas ce qu'elle sacrifie prépare une conflictualité différée.Ce qui rend l'autorité soutenable dans le temps, c'est moins la qualité de la décision que la capacité à l'expliquer. Se l'expliquer à soi d'abord. L'expliquer aux autres ensuite. Avec honnêteté sur ce qu'on a priorisé et sur ce qu'on a laissé de côté.Je partage aussi des situations concrètes que je vis avec nos clients chez Iris & Thémis et en tant que dirigeante moi-même. Décider, c’est avant tout s’engager dans une direction et assumer.TIMELINE :00:00:00 - 00:02:30 : Introduction et contexte de la lecture commentée d'Éric-Jean Garcia00:02:30 - 00:06:00 : Pourquoi la prise de décision en recrutement est si difficile00:06:00 - 00:10:00 : La crise de l'autorité : quand la légitimité ne se présume plus00:10:00 - 00:13:30 : L'incertitude radicale et l'impossibilité de la bonne décision00:13:30 - 00:16:00 : La solitude du décideur et l'illusion de la collégialité00:16:00 - 00:20:30 : Les limites du jugement collectif et le piège du groupthink00:20:30 - 00:24:00 : Décider face à un dilemme : nommer ce qu'on sacrifie00:24:00 - 00:29:00 : Le cas concret du recrutement : quand on ne peut pas décider pour le client00:29:00 - 00:34:00 : L'incertitude dans la stratégie d'entreprise et le piège de l'immobilisme00:34:00 - 00:38:09 : Ce qui rend l'autorité vivable : lisibilité, fiabilité et communicationHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
- Apr 17, 202631 min
Comment agir sur le bien être au travail ?
Le bien-être au travail, tout le monde en parle. Cours de sport, déjeuners d'équipe, babyfoot dans l'open space. Et pourtant, la plupart des cabinets qui investissent dans ces dispositifs passent à côté du vrai sujet : ce qui rend le travail pénible, c'est rarement un manque de convivialité. C'est un problème de structure.Dans cet épisode, je vous propose une lecture commentée de l'ouvrage « Esthétique du pouvoir » d'Éric-Jean Garcia (Sciences Po) et j'y confronte ce que je vois au quotidien chez nos clients et chez nous, chez Iris & Thémis.Voilà ce que j'en retiens :1. Une organisation qui fait du bien ne promet pas le bonheur. Elle rend les contraintes vivables dans l'expérience concrète du travail. C'est très différent.2. Le vrai levier du bien-être, c'est la simplification — pas en appauvrissant l'organisation, mais en la débarrassant de ce qui l'encombre inutilement. Ça commence par observer comment les gens travaillent concrètement, pas par plaquer des modèles abstraits.3. La souffrance au travail ne vient pas seulement de la surcharge. Elle vient aussi de l'empêchement à bien faire son travail. Un collaborateur qui n'a jamais le temps de traiter correctement ses dossiers ne peut pas être fier de ce qu'il produit. Et ça, c'est dévastateur.4. Beaucoup de contraintes qu'on pense intrinsèques au métier d'avocat sont en réalité organisationnelles. Exemple : une cliente en contentieux des assurances a structuré un réseau de postulants pour réduire drastiquement les déplacements de ses collaborateurs. Résultat : des conditions de travail qui n'ont rien à voir avec ce qui se fait ailleurs dans la même matière, et zéro difficulté de recrutement.5. Chez Iris & Thémis, on a séparé le search du consulting pour que chaque personne puisse faire son travail dans des conditions adaptées à la nature de ses tâches. Le deep work d'un côté, les rendez-vous de l'autre. Et ça change tout.Agir sur le bien-être au travail, ce n'est pas promettre le bonheur. C'est concevoir une organisation dans laquelle les gens peuvent faire du travail de qualité de façon soutenable.TIMELINE :00:00:01 - 00:02:30 : Introduction et présentation du format lecture commentée00:02:30 - 00:04:15 : Présentation de l'ouvrage « Esthétique du pouvoir » d'Éric-Jean Garcia00:04:15 - 00:06:00 : Le bien-être au travail est une question de fondamentaux, pas de maquillage00:06:00 - 00:09:30 : Lecture commentée : l'organisation qui fait du bien et contribue au bien-être00:09:30 - 00:12:00 : Rendre les contraintes vivables : distinguer pénibilité intrinsèque et pénibilité organisationnelle00:12:00 - 00:16:30 : Exemple concret : réduire les déplacements en contentieux des assurances00:16:30 - 00:22:30 : Comment Iris & Thémis a restructuré les rôles pour éliminer le multitâche toxique00:22:30 - 00:26:00 : Simplification des process : observer le travail réel pour supprimer les frictions00:26:00 - 00:29:00 : Reconnaissance, sens du travail et souffrance liée à l'empêchement de bien faire00:29:00 - 00:31:06 : Conclusion : sortir de l'apparat du bien-être et agir sur le structurelHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
- Apr 3, 20269 min
Ce que j'ai dit à un avocat qui voulait changer sa politique de rémunération des collaborateurs
Modifier une politique de rémunération, changer un canal d'acquisition, refondre un process de travail… Beaucoup d'avocats et de chefs d'entreprise ont le réflexe de tout remettre à plat, y compris ce qui fonctionne très bien. Le problème : changer pour changer, c'est s'embêter pour rien.Un avocat me consulte sur la politique de rémunération de ses collaborateurs. Premier collaborateur recruté il y a quelques années, avec une rétrocession fixe assez faible et un variable sur le chiffre d'affaires. Ça se passe très bien. Il veut recruter un deuxième collaborateur et se demande s'il doit modifier sa formule. En creusant, ma réponse est simple : je ne vois pas pourquoi changer une équipe qui marche.Voici ce que j'en retiens :1. Une formule qui fonctionne ne se change que quand le terrain l'impose. Turnover, difficultés de recrutement, déséquilibres dans l'équipe, feedbacks candidats négatifs. Pas avant.2. Chez Iris & Thémis, on a modifié notre politique de rémunération en cours de recrutement parce qu'on s'est rendu compte que l'absence de variable était un frein concret pour attirer les consultants qu'on voulait. Il y avait un signal terrain. On a réagi.3. Le même principe s'applique aux canaux d'acquisition clientèle. Un canal qui marche, on l'exploite encore plus. On ne le remplace pas. Si on craint la dépendance à un seul canal, on diversifie à côté, on ne détruit pas ce qui fonctionne.4. En pratique juridique aussi : un modèle de document qui fonctionne avec vos clients, une technique de négociation qui porte ses fruits, ce n'est pas à toucher. L'amélioration continue, oui. La refonte sans raison, non.5. La nuance clé : on peut garder le cadre de ce qui fonctionne tout en améliorant l'efficience de sa réalisation. Automatiser, intégrer de l'IA, optimiser le process de production. Le résultat reste le même, la manière de l'atteindre devient plus légère.Ce qui fonctionne, on le maintient, on le renforce, on en améliore l'efficacité. On ne change le cadre que quand le retour terrain l'exige.TIMELINE :00:00:01 - 00:00:30 : Introduction et présentation du thème : ne pas changer ce qui marche00:00:30 - 00:02:00 : Cas client : un avocat hésite à modifier sa politique de rémunération00:02:00 - 00:03:20 : Retour d'expérience Iris & Thémis : quand modifier sa politique de rémunération est justifié00:03:20 - 00:04:50 : Les vrais signaux qui justifient un changement de politique de rémunération00:04:50 - 00:05:30 : Changer sans raison terrain n'a aucun sens00:05:30 - 00:06:50 : Application aux canaux d'acquisition clientèle00:06:50 - 00:07:30 : Faire plus de ce qui marche et diversifier intelligemment00:07:30 - 00:08:20 : Application à la pratique juridique : modèles de documents, techniques de négociation00:08:20 - 00:09:00 : Maintenir le cadre, améliorer l'efficience : la nuance essentielle00:09:00 - 00:09:31 : Conclusion et invitation à identifier ce qui marche chez soiHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
- Mar 27, 202611 min
Ce client m'a dit « nous, on paye à tel moment » — ma réponse
Courir après le règlement de ses factures est une souffrance endémique chez les avocats et les entrepreneurs de la prestation de services. Et si le problème ne venait pas (seulement) du sans-gêne de vos clients, mais de votre propre rapport à l'argent et au cadre ?Le nombre d'entreprises de conseil qui sont aux fraises sur leurs conditions de paiement est effarant. Vous signez un accord, vous faites le travail, et au moment de facturer, le client vous explique que « sa culture » est de payer à 60 jours en fin de mois. Le pire ? Beaucoup de professionnels de l'accompagnement acceptent.Voici ce qu'il faut retenir de cette dynamique toxique :1. Le paiement n'est pas une grâce qu'on vous fait. C'est l'exécution d'une obligation contractuelle face à un travail réalisé. Si votre client rompt cet engagement, vous êtes en droit de lever le stylo.2. Votre relation fournisseur est le miroir de votre relation client. Si vous trouvez normal de payer votre propre graphiste ou consultant quand vous en avez envie, ne soyez pas surpris. Vos clients feront de même avec vous. Votre mindset financier transpire sur votre activité.3. Les concessions sont de la co-construction, pas des acquis. Reporter une échéance ou échelonner un paiement n'est jamais un problème quand cela se discute en amont avec transparence. Mais la souplesse n'efface pas le cadre existant, elle s'y adapte ponctuellement.4. L'agonie de la relance est un choix. Émettre une facture sans savoir quand elle sera réglée est une charge mentale dont vous pouvez vous passer en assumant vos conditions d'intervention dès le départ.La prochaine fois qu'un client s'assoit sur vos modalités de règlement, posez-lui une limite claire. La culture d'entreprise n'est pas une excuse pour la défaillance.TIMELINE :00:00:02 - 00:01:15 : Introduction et présentation du sujet : les avocats qui payent selon leurs propres termes00:01:15 - 00:03:00 : Le cas concret d'un client qui refuse de respecter les échéances de paiement00:03:00 - 00:04:10 : La réponse de Lilas : lever le stylo tant que le cadre n'est pas respecté00:04:10 - 00:05:30 : La vraie question derrière l'anecdote : votre rapport au paiement de vos fournisseurs00:05:30 - 00:06:30 : Différence entre conditions d'achat imposées et conditions de règlement que vous posez00:06:30 - 00:07:45 : L'effet miroir : comment vous payez vos fournisseurs dit comment vos clients vous payent00:07:45 - 00:09:00 : La souffrance endémique des problèmes de trésorerie chez les avocats00:09:00 - 00:10:10 : Honoraires et modalités de règlement sont deux sujets très différents00:10:10 - 00:10:55 : Les concessions se discutent, le paiement n'est pas une grâce00:10:55 - 00:11:21 : Conclusion : un exercice de réflexion miroir pour assainir vos financesHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
- Mar 19, 202659 min
Pourquoi votre politique RH de cabinet ne devrait ressembler à aucune autre
L'approche RH dans les cabinets d'avocats est extrêmement monolithique. On applique la même recette à tout le monde — mêmes réflexes de recrutement, mêmes grilles, même logique — sans se demander si le modèle correspond à la réalité opérationnelle de son activité. Dans cet épisode, je déconstruis le mythe du modèle unique et j’explique comment bâtir une politique RH qui colle – vraiment – à votre business.1. Un cabinet de contentieux des assurances côté assureur avec des marges faibles ne peut structurellement pas garder de seniors. Le turnover est inévitable. Ce n'est pas un échec, c'est une donnée. La bonne politique RH, c'est de construire autour : marque employeur forte pour recruter vite et bien, pool de stagiaires M2/élèves avocats permanent, et process d'onboarding qui rendent un nouveau collaborateur autonome en un minimum de temps.2. Un cabinet de financement de projets d'envergure a le problème inverse. Les enjeux financiers sont colossaux, les négociations complexes, la singularité des dossiers est forte. Impossible de déléguer à un junior. Le vrai investissement, c'est dans des bras droits seniors capables de substituer l'associé sur des moments critiques. Et pour les attirer : rémunération, équilibre pro/perso, perspectives d'association.3. Les process et les modèles ne sont pas un sujet sexy, mais c'est un eldorado. Des modèles bien structurés ET faciles à trouver, des process qui décrivent chaque étape d'un dossier, des automatisations qui déclenchent les bonnes actions au bon moment — tout ça réduit drastiquement le coût du turnover et le temps d'intégration.4. En phase de croissance, la bonne question n'est pas « quel collaborateur recruter ? » mais « pour un euro investi, qu'est-ce que je récupère comme temps ? ». Parfois, la réponse, c'est une assistante. Pas un junior qu'il faut former pendant trois ans.5. À maturité, un départ n'est pas forcément un remplacement à l'identique. C'est une occasion de se réorganiser, d'optimiser, de redistribuer les rôles pour que tout le monde se concentre sur sa vraie valeur ajoutée.Il n'y a pas de bonne politique RH universelle. Il y a la politique RH qui correspond à votre activité, vos contraintes et votre stade de développement.TIMELINE :00:00:00 - 00:03:30 : Pourquoi la stratégie RH des cabinets d'avocats ne peut pas être monolithique00:03:30 - 00:07:00 : Exemple 1 — Le contentieux des assurances et ses contraintes structurelles00:07:00 - 00:10:30 : Turnover structurel : l'accepter et construire autour00:10:30 - 00:15:00 : Levier 1 — Marque employeur et pool de stagiaires permanent00:15:00 - 00:22:00 : Levier 2 — Process, modèles et automatisation pour réduire le coût d'onboarding00:22:00 - 00:28:00 : Exemple 2 — Le financement de projets d'envergure et le besoin de seniors00:28:00 - 00:34:00 : Pourquoi le management intermédiaire est critique dans les activités haute couture00:34:00 - 00:42:00 : Maturité du business : recruter pour dégager du temps en phase de croissance00:42:00 - 00:50:00 : Le premier recrutement n'est pas toujours un collaborateur (le cas de l'assistante)00:50:00 - 00:56:36 : Business à maturité : quand un départ est l'occasion de se réorganiserHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
- Mar 13, 202637 min
Taux horaire : arrêtez de facturer votre temps, facturez la solution
La facturation au temps passé est une aberration. Je le dis d'autant plus facilement que je l'ai pratiquée, subie, et que je la vois aujourd'hui paralyser des dizaines d'avocats excellents mais incapables de pricer leur valeur.Le problème n'est pas que vous ne savez pas calculer. Le problème, c'est votre rapport au risque et votre rapport à l'argent.Beaucoup d'avocats refusent le forfait par peur du "dossier noir", celui qui dérape et bouffe la rentabilité. C'est le biais de négativité classique des juristes : on se focalise sur l'exception horrible (1 dossier sur 50) et on en oublie la moyenne confortable où tout roule. Résultat ? On se prive de la sérénité d'un modèle économique standardisé pour se rassurer avec un taux horaire (qui, spoiler, est souvent bidouillé à la fin de toute façon).Dans cet épisode, je décortique les deux verrous mentaux qui vous empêchent de passer au forfait :1. La gestion de l'incertitude : Vous pensez dossier par dossier au lieu de penser global. Je vous explique comment la data (même basique) permet de lisser le risque, exactement comme une compagnie d'assurance.2. La peur de la marge : Il y a cette culpabilité étrange, presque chrétienne, à gagner "trop" d'argent si on a travaillé vite. Pourtant, si vous résolvez un problème à 5 000€ en deux heures, c'est que vous êtes exceptionnel, pas que vous êtes un voleur.Je reviens aussi sur ma propre erreur de débutante : ce dossier de responsabilité médicale que j'ai facturé 790€ (oui, vous avez bien lu) et qui n'était même pas fini quand j'ai quitté la robe des années plus tard.Le client n'achète pas votre souffrance ou vos heures de nuit. Il achète une solution et une certitude.Faites payer la certitude que vous offrez.TIMELINE :00:00:01 - 00:01:45 : Pourquoi le taux horaire est une illusion00:01:45 - 00:04:30 : L'erreur de penser "dossier par dossier" au lieu de global00:04:30 - 00:07:50 : Le biais de négativité ou la peur du "dossier cauchemar"00:07:50 - 00:13:00 : L'importance de la data : l'exemple du recrutement chez Iris & Thémis00:13:00 - 00:15:20 : Structurer sa donnée pour définir un prix juste00:15:20 - 00:18:45 : Mon erreur de débutante : le dossier à 790€ qui a duré des années00:18:45 - 00:20:45 : Le forfait comme assurance : vendre de la certitude00:20:45 - 00:24:00 : La culpabilité chrétienne de faire de la marge00:24:00 - 00:26:30 : Pourquoi la rapidité devrait coûter plus cher (et pas moins)00:26:30 - 00:37:48 : Déculpabiliser le profit et assumer sa valeurHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
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